以则科人力资源管理系统来说,有30多个大小功能模块,一般的企业都只是使用10个模块以内,有的甚至就人事档案,考勤计算,工资计算三个核心块.这主要还是企业自事人力资源管理不完善,不看重,不懂看重造成的.下面转的这遍文件能反应出来:
1、 大家知道，改革开放至今也就约30年的历史，中国人用这30年的时间走完了发达国家将近100年的工业化进程，所以无论从硬件，还是软件，尤其是对于企业管理的认识都不是一个档次上的，更不要谈什么人力资源管理，中国的多数企业依然处在传统的人事管理的阶段，无论将人事部改称人力资源部还是人才资源部还是其他什么名称，其实认识上不到位，改名称有什么用？
2、 人力资源管理在中国的实践没有形成系统化，大家知道，人力资源管理真正进入中国，也就是上世纪90年代初期，在这不到20年的过程中，企业家、专家、人力资源管理者不断的探索适合中国企业管理的人力资源模式，但是很遗憾，至今没有成熟的符合中国国情的实践或理论（至少本人是这么认为），我们现在接受的东西大多是从西方引进过来的，而且多数是基于理论的，对于实际的指导意义并不很大，而且这些东西即使已经证明在西方获得成功，但是否真的适合中国的实践，并没有太多的人进行研究。前段时间看到一篇文章说中国至今没有出现管理大师，我觉得很有道理。
3、 人力资源管理这个行业本身的特点也是原因之一，因为人力资源管理的个性化、实践性太强，无法有一个定式，不像会计、销售等，比如会计，商业企业、制造业、流通业、贸易类企业等不同类型的企业，国家都有一整套的成型体系。人力资源管理就没有，为什么？实践性太强，适合的就是最好的，因为每个企业的情况不一样。比如，对于培训，不同企业在不同的发展阶段采取不同的策略，服务业强调的是SOP，贸易类企业强调的技巧，制造业更看重员工的操作技能。再比如，人力资源管理者的素质要求是什么？是不是公认的要亲和力好，内向一点，也许一般情况下是对的。但是对于制造业的HR来说，这可能是致命的缺点，因为制造业的HR相对要强势一点，执行力要强。
4、 人力资源的投入和产出效果无法量化和界定。坦率的说：人力资源部不是一个具有独立“人格”的部门，为什么？因为人力资源部不直接为公司创造价值，离公司的价值链比较远，所以不可能成为公司的核心部门。对于国内的多数企业来说：业绩才是硬道理。所以在管理上老板常常会急功近利。投资人力资源管理意味着投资了战略，投资了未来，但是现在又多少老板愿意在未来上下功夫呢？我们看到，很多的跨国公司之所以能够保持可持续发展，和他们对于人力资源管理的重视是分不开的。但是现在很多国内企业，只有当企业发展到一定阶段时，才发觉了人力资源管理的重要性，找猎头公司，挖资深的人事总监，但是这个人事总监真的能解决企业长期遗留的问题吗？不一定。
5、 企业所处的不同阶或者职业经理承受的压力所致。前面我们讲到，人力资源管理要服从企业的经营管理，所以在企业的不同发展阶段，人力资源管理的重点、模式并不一样，因此，人力资源管理者也要对于企业的发展有一个清醒的认识，有时候，老板有老板的苦衷，职业经理人有他的难处，比如，职业经理空降到某家公司后，老板第一个就是你能给我创造多少业绩，利润能提升多少。通常老板是不会关注说你帮我解决了多少未来的问题，而且你也无法证明你的措施一定能为未来增值。
6、 老板自身的局限性。中国的很多老板都是一次偶然的机会淘得了“第一桶金”，但是他们本身并没有接受过更多的教育和训练，而且通常他们也没有做职业经理人的经历，因此对于管理或者人性的认识是比较浮浅的，所以他们已经习惯于按照自己的思维来进行管理，你期望他一夜之间能够到一个高度，基本是不现实的，所以，人力资源管理者要做的就是只能不断地去影响老板。
7、 老板固执的性格。大家知道，现实生活中，多数老板都是比较自我的，而且特别看重自己的经验，并且非常“执著”，比如他对销售比较专业，他就喜欢用销售的思维来管理，我曾经见过一个老板，销售出身，在6个月内，三次变动组织架构，还美其名曰：阶段性的调整。结果整个公司特别是高层团队人心惶惶，不知道哪天调整会轮到自己头上，在一年的时间内，这个公司的团队走掉了一半，公司业绩也是一落千丈。诚然，你在销售上可以针对市场随时调整策略，但是管理是要保证一定的稳定性和连续性的。还有的学者型老板，喜欢用研发的思维来管理公司，凡事特别较真，但是管理上可以吗？最后的结果通常不好也就不奇怪了，其实老板应该认识到：管理者只做正确的事情，承认自己在某些方面的不足，让专业的人干专业的事。
8、 人力资源管理者不够专业。人力资源管理者的自身素质也是老板不重人力资源管理的原因之一，这个问题不再赘述。老板的想法通常是：你帮不了我，我为什么要重视你？所以我个人的观点：我们要用专业打败老板，让老板对我们刮目相看。
